信托转型记｜专访国民信托董事长肖鹰： 发力破产重整 做专业化、小而优的受托人

21世纪经济报道记者 唐婧 北京报道

“国民信托2023年以来做了两件很重要的事情：一是严格按照监管要求压降金融同业‘通道’类业务；二是压缩具有影子银行特征的融资类业务，特别是严格限制投向房地产领域，同时，在实践中开始摸索向服务信托转型。”国民信托董事长肖鹰近期在接受21世纪经济报道独家专访时如此回应公司2023年营收净利润增速何以双双逆势上升。

据中国信托业协会近日发布的《2023年度中国信托业发展评析》，截至2023年四季度末，信托业累计实现经营收入838.79亿元，同比下降30.56%；累计实现利润总额362.43亿元，同比下降39.76%。

与之相对应，国民信托于银行间市场披露的2023年年报（未经审计）显示，该公司2023年总营收同比增长29.26%、净利润同比增长19.93%，逆势走强。

回过头来看，国民信托近几年的审慎和对行业风向的精准把握或与肖鹰丰富的监管部门任职经历有关。资料显示，肖鹰于2016年12月加入国民信托，此前具有17年的金融机构监管和从业工作经验，曾先后任职中国人民银行、原北京银监局。国民信托董事长肖鹰

在肖鹰看来，金融领域越是高速增长、越是资金蜂拥而上的地方越容易出风险，在短期的业绩诱惑面前保持初心确实很难。一旦潮水退去，才会知道究竟是谁在裸泳。

站在行业改革新起点，肖鹰依然“希望大家对国民信托的印象是一家专业化、小而优的信托机构”。

转型布局早 船小好调头

《21世纪》：近期信托业务“三分类”的通知正式下发，改革进入过渡期，针对此，国民信托做出了哪些调整？

肖鹰：信托业务分类改革，对中国信托业来说，可能会是一次重大供给侧结构性改革；而对部分信托公司而言，无法继续大规模开展传统融资类业务，其业务资源和收入来源可能面临一定挑战。在这一点上，国民信托充分发挥“船小好调头”的优势，很早就以壮士断腕的决心主动开始布局转型。

尽管信托业务“三分类”新规才刚刚落地，但国民信托在探索服务信托、回归信托本源的道路上已经走了近四年。早在2023年，监管刚提出压降金融同业通道类和融资类信托业务，还没有下硬性指标的时候，国民信托就第一批响应，主动开始不做这类业务。

当时做出这个决定其实是很痛苦的，员工的意见也比较大，那个时候辞退了一些业务团队，也走了一些团队。而且转型初期业绩增长非常缓慢，大家收入也比较低，不像通道类和融资类信托业务能很快出规模出业绩，有部分员工接受不了，就跳槽去其他信托公司了。

不夸张地说，从2023年到现在，国民信托不到300个人的团队至少更换了40%，前中后台的几个部门负责人，还有风控、合规部门几个关键岗位都换了，这其中既有完成不了业绩辞退的，也有觉得业务无法在公司开展自己离职的。

现在回过头来看，当时能够坚持住不做融资不做金融同业通道，耕耘服务信托的大方向其实挺难的，好在我们四年都坚持下来了。从另一个层面讲，也正是因为我们在地产类信托最后一波发展高潮期中保持审慎，内部限制地产业务规模，才有效规避了过去一年行业普遍性的雷区。

《21世纪》：在大家都很迷茫的时候，你们是如何找到新方向的？主要发力点在哪里？

肖鹰：具体业务层面，我们当时是这样探索的：一是公司加强与前台业务团队的沟通，看看他们在与市场的碰撞中有什么新想法；二是借鉴其他信托公司干得不错的符合监管导向的新路子；三是抽调前中后台骨干人员组成研究小组，广泛开展市场调研，寻找新的业务方向和领域，研究确定全新的服务信托模式，其中重点前提是新业务类型的风险控制和拓展的可持续性。

之后我们就开始着手推进，引进机制引进人才，但当年的机制其实也不是特别完善，造成了一些内部摩擦。国民信托当时所有的业务团队都可以做所有的业务，最后造成同一笔业务公司内部团队互相压价去抢。

后来我们发觉这样不行，就开始研究业务团队的专业化、差异化展业，设立了证券信托、普惠金融、服务信托、投资银行等专业事业部，规定一些归属于专业事业部范畴的业务，别的部门都不能干，除非和相应专业事业部谈合作（即“广泛承揽”和“专业承做”），以此保证专业事业部的成长。同时给予他们一定的业绩缓冲期，并加大信息科技的投入和支持，帮助他们一点点发展起来，事实证明效果还不错。

比如去年我们证券投资信托的收入大概在2个亿，处在行业第一梯队，消费金融业务也基本上培育成熟，收入规模也在行业前列。

当然，国民信托是一家小型信托机构，尽管去年在一些领域表现还不错，但在规模上离头部大型信托机构仍有距离。我们对自己的定位也很清晰，国民信托的主要客户群体和大型信托机构是不一样的。大型信托机构通常会和大银行、大企业合作，一单动辄就几十个亿，而我们的目标客户体量相对更小，一单的规模也就几十万、几百万到几个亿的范围，可以说是我们的业务人员在海量的市场信息和广泛的客户接触中一点一滴积累起来的，赚得