中国信用卡故事：拓荒者们与黄金时代 中国信托银行和中信银行

中国信用卡故事：拓荒者们与黄金时代2023年04月06日10:03    作者:洪偌馨  (0)+1 我有话说

文/新浪财经意见领袖专栏专栏作家 洪偌馨

二十年前，一批来自中国台湾的信用卡骨干和本土银行的探路者们共同唤醒了沉睡已久的中国信用卡市场。

在对公业务为绝对主导、依赖手工审批的时代，这群人率先进入了银行的‘大工业化’阶段，开启了数字化、自动化、集约化的生产方式。

十年前，金融科技浪潮萌动，有一些人顺势而为推动了信用卡市场的二次繁荣，有一些人则转换跑道助力了互联网金融的腾飞。

信用卡人士的流动和市场格局的变迁折射了商业银行们的战略演进，以及在不同时代，科技革命对于金融业的冲击和颠覆。

谨以此文记录信用卡行业的拓荒者们，和他们的黄金时代。

1999年，台湾第一家也是最大的一家民营银行——中国信托银行（下称‘中信银’）迎来了新的掌门人，年仅35岁的辜仲谅。这也意味着他正式接替父亲辜濂松，成为了辜氏家族金融版图的掌门人。

出身于台湾五大家族之一的辜仲谅并没有太子爷的骄纵气质，相反，从小便被视为‘头号接班人’的他一直接受着极为严苛的训练。海外留学毕业后，辜仲谅先后供职于摩根士丹利、纽约银行、日本三菱信托等顶级金融机构。

回台进入家族企业之后，辜仲谅便展现出了惊人的魄力。就连一向刻薄的台湾媒体也不吝赞美之词，称其外形高大帅气、履历扎实完美，认为他是台湾年轻一代企业家的典范。

辜濂松并没有给儿子喘息的机会，交班时便给辜仲谅定下了目标：到2004年当年盈利达到300亿元——即1999年的五倍。在当时看来，这几乎是个不可能完成的任务。

彼时，台湾银行业过度竞争多年，再加上本土经济泡沫破灭的影响，利率下降、不良高企，银行业的盈利状况普遍恶化。曾经的繁荣早已不在，辜仲谅接手的是个烫手山芋。

同样在1999年，位于深圳的招商银行也刚刚换帅——50岁的马蔚华接替王世祯成为了招行的第二任行长。他所面临的挑战同样严峻，与中国台湾银行业过度竞争的情况不同，内地银行业还处于发展的初级阶段。

尽管当时，招行已经发布了明星产品‘一卡通’，但叫好不叫座。到1999年时，招行的个人存款总额占到银行总资产的三分之一，每年新增个人存款超过100亿元。但几年下来，个人银行部的累计收入才几亿元。 

而接手的马蔚华，之前一直在监管部门任职。于他而言，这个转变也是跨度极大。赴任招行前，马蔚华刚刚主导完成了海南发展银行破产清理的工作，这也是国内首例被关闭的银行。

巧合的是，1999年刚到招行上任第一周，马蔚华便遭遇了招行历史上最著名的两大危机：央行叫停离岸业务、沈阳分行挤兑风波。这两次流动性风险也让招行开始重新思考自己的定位和长远的规划。

彼时的马蔚华、辜仲谅还不知道，2年后，他们身后的企业会有一次短暂而深刻的交集。虽然，最终分道而行，但却以不同的方式深刻地影响了中国的信用卡行业。

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短暂交集

执掌中信银不久，35岁的辜仲谅就打出了‘第一枪’。他说服父亲辜濂松，把中信银由‘资产规模’导向转为‘获利成长’导向，即大幅减少不动产类放款，加码布局个人金融市场。

在当时，这看起来这并不是一个明智的决定。

中信银的信用卡业务已经是本土银行里做的最好的，每年为其贡献了超过四成的利润。这也意味着这个市场留给辜仲谅发挥空间并不大，毕竟剩下的份额基本都牢牢把持以花旗为代表的外资银行手中。

但很快，辜仲谅就用业绩证明了他的眼光和能力。

通过取消信用卡年费等一系列大刀阔斧的改革，中信银的发卡量猛增，不到三年时间，便由200万张增至500万张，一举击败花旗银行，成为中国台湾最大的发卡行。并且，保持了极强的盈利能力，被称为‘台湾最赚钱的银行’。

在一直以外资行为主导的台湾银行业，辜仲谅的这一仗可谓一鸣惊人。这位岛内最年轻的银行业掌门人，一时风头无两。

一个插曲是，帮助中信银称霸岛内信用卡市场的‘铁三角’罗联福、仲跻伟、陈昆德，后来以不同地方式参与和推动了内地银行信用卡中心的设立，于内地的信用卡市场发展也是居功至伟。

说回当时的台湾市场，本土的发卡机构凭借积极的营销策略疯狂跑马圈地，连花旗信用卡这样的全球信用卡‘龙头’也只能往后靠。在这个人口不到2000万的地区，发卡量已经达到3000多万张，一度令内地的同业们艳慕不已。

因为那一阶段，内地的几家国有大行、股份行正在筹建信用卡中心。以花旗等为代表的外资机构，和以中信金为代表的台湾企业都是各家机构重点学习和争相合作的对象。

长期处于激烈竞争环境中的台湾信用卡行业已经构建起了一套完备、高效、先进的作业体系，以及一大批专业人才。他们既吸收了花旗、运通等外资银行的经验，又结合华人的文化和习惯，进行了大量本土化的改造，更契合内地市场。

2001年时，马蔚华排众议定下了与中信银的合作，请其作为顾问全面协助构建招行信用卡中心。为了促成两岸金融机构的这次合作，层层审批上报到了最高层，历经多番周折才拍板落定。

虽说只是以顾问的名义，但实际上中信银在合作中的话语权并不弱，因为当时的招行为了推进合作，开放了相当多的资源和空间，当然还有不菲的费用。有招行的老人跟我回忆这段往事，依然对当时行领导们的魄力感叹不已。

在联合成立的管委会中，中信银派出的固定代表是罗联福，和副总仲跻伟，招行这边是副行长陈伟、零售金融部总经理梁瑶兰和科技部的负责人。这几个人日后都在中国信用卡行业的发展中留下了深刻的印记。 

在两家的共同努力下，2002年12月，招行正式发行了自己的信用卡。但可惜的是，双方的蜜月期并没有持续太久，中信银希望进一步发力内地市场，计划入股一家商业银行，为此不得不提前结束与招行的合作。

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‘台干’北上

尽管，中信银与招行的合作仓促结束，但他们所留下的IT系统、经营理念、管理体系、业务流程、以及培训好的大量员工，都为招行信用卡的发展打下了坚实的基础。

虽然官方合作解除了，但中信银的一些骨干也因此与招行结缘，陆续有一些人选择了加入招行。比如，前面提到的仲跻伟，他于2004年正式加入招行信用卡中心任总经理。

当时已经决心发力零售业务的招行展现出了令人惊叹的格局和远见，不仅顶住行内外的舆论压力，给仲跻伟开出了百万级年薪——远超任何一位行内高管。卡中心原总经理梁瑶兰还主动让位，成为了仲跻伟的副总。

那是中国信用卡市场起航的前夜，来自不同机构的、成熟的信用卡人士向中国内地市场汇聚。

迁居上海的仲跻伟发现，自己并不孤独。因为几乎同一时期，他有一批台湾的老同事、老朋友不约而同地‘北上’加盟了不同的银行，负责信用卡或零售金融业务。

比如，曾经与他在花旗银行中国台湾分行的共事的曾宽扬。2004年6月，曾宽扬受花旗银行委派，担任浦发花旗信用卡中心首席执行官。还有，中信信用卡中心的第一任总经理也来自台湾省。 

此外，跟仲跻伟一样，曾经同为中信金（中国信托金融控股公司的简称）副总的陈昆德则被平安集团挖角，出任平安银行首任行长。

只是，彼时的平安银行可不是今天这般模样，规模尚小，连发行信用卡的资格都没有。它的前身是福建亚洲银行，2003年底，平安信托与汇丰银行联手将其收购，并更名为平安银行，总部设在上海。

后来平安银行几经整合、演变才成为了今天的模样，平安信用卡中心更换过好几拨管理层，台湾帮和招行系都曾在其发展过程中扮演了关键角色。比如，招行的梁瑶兰做过平安信用卡CEO，后来供职浦发的曾宽扬也做了多年CEO……

说回当时‘北上’的台干，除了被外界所知的几位CEO，几乎每一个信用卡中心都能找到几个‘台湾顾问’，尤其是营销、客服、IT等关键的职能部门大都找了外援。

这些台湾顾问们见证了中国台湾信用卡市场从0到1，从鼎盛到衰退的全过程。随着他们的到来，‘台湾模式’也被复制到了内地市场。

包括，积极的运营策略、工业化作业流程、对于数据和产能的极度重视等等都给内地的信用卡市场带来了一阵全新的风气。尽管有些做法也受到诟病，但客观来说，这些方式在一个新市场起步初期还是非常奏效。

一个小例子，信用卡业务最重要环节——客服，当时按照台湾市场的标准，每个客服平均一天接多少电话，每个电话的平均时常都有严苛的要求，比如，平均一个来电从开始到客户满意地挂掉是132秒。

这种对于流程的严格管控和对于产能的极致要求，让信用卡中心被快速地带入了‘大工业化时代’。因为当时银行业都倚重对公业务，作业方式还是手工审批为主，这种变化给银行和员工们带来的震撼可想而知。

此外，‘台湾模式’中最有代表性的还有各种大手笔的营销手段，从免年费、送赠品，到联名卡、刷卡送礼、消费积分等等一个都不落下完整的复制了过来，每年的营销费一下子冲到了数千万级别。

比如招行，很早就推出过刷卡消费返还现金，刷卡积分换取帕萨特、Mini Cooper等营销活动。这在当时造成了颇为轰动的效应，引发了媒体和网友的热烈讨论，网上各种刷卡换车的攻略层出不穷。

以及，后来中信信用卡的经典活动‘9积分换星巴克’也是请来了一位台湾顾问手操刀的结果。一次就要两三千万的营销费，据说当时卡中心的负责人也是咬着后牙槽拍板，忐忑不已。

因为换购门槛极低，且转化效果难测量，中信本想先小范围试水一下，但这位营销高手坚持要全国all in，经历过台湾市场激烈拼杀的他们对于用户和市场的理解、对于数据和效能的把控已经非常的精准。

后来，‘9积分换星巴克’大获成功，成为了中信信用卡最具代表性的营销事件之一，为其带去了大量优质的白领和精英客户，帮助其巩固了行业地位。

事实上，除了引入‘外脑’的招行，当时更主流的方式是‘合资模式’。在2002-2004年间，交行和汇丰银行、浦发和花旗银行、兴业和恒生银行等都合资成立的信用卡中心先后开业。

后面几年，包括四大行在内也都有通过战略合作等方式与外资银行‘结对子’，试图联合发展其信用卡业务，但这也是后话了。今天来看，与外资机构的合作有些无疾而终，有些效果不佳，没有特别成功的案例。

到了2004年左右，几家大行和股份行的信用卡中心陆续开业，也小有成绩。从数据和品牌上看，招行、广发较为出众，交行、中行、建行、工行、浦发则紧随其后。

这也是行业格局的第一次变阵。尽管四大行拥有无可比拟的网点优势和用户基础，但股份行却凭借更为彻底的机制改革和积极的运营策略，在信用卡这个单项上实现了弯道超车。

从2003年信用卡元年开始，往后十年是中国信用卡市场真正起步腾飞的阶段。发卡规模、客群覆盖都有了质的突破。而各个卡中心都在努力探索自己的路径和打法，并出现了一批本土的、信用卡行业的灵魂人物和中坚力量。

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黄金一代 

2005年的一天，已经在招商基金任职的陈劲偶然碰到了自己在招行时的老领导——原招行常务副行长陈小宪。此时的他刚刚调任中信银行不久，担任行长。当时，中信正为信用卡业务的徘徊不前而发愁。

机缘巧合之下，从未做过信用卡业务陈劲接过了这个任务，事后来看，不得不佩服陈行长的用人眼光。就这样，2005年8月，陈劲成为了中信信用卡中心的总经理。

为了让他快速熟悉信用卡业务，在正式入职前，陈行长拜托自己的老朋友——有着‘台湾信用卡之父’之称的罗联福安排了一场集训。陈劲在台湾足足呆了一个月，在中国信托银行的不同岗位轮流体验和学习。

这段宝贵的经历为让陈劲获益良多，也为其带领中信信用卡崛起打下了基础。2005年时的中信信用卡发卡规模50余万张，员工200多人，尚未实现盈利，资产质量堪忧。于一个信用卡行业新人来说，挑战太大。

2005年，跟陈劲一样，开始接受全新挑战的还有他曾经在招行零售银行部的老同事——戴兵。这一年的11月，戴兵加盟光大银行，担任信用卡中心总经理。他们是最早一批招行系出身的信用卡中心高管。

究其根源，招行是当时国内唯一一家大力发展零售金融业务的银行，相比对公或投行类业务对于个人和资源的倚重，包括信用卡在内的零售银行业务更依赖系统、技术、经验，以及自上而下的战略格局。

招行为信用卡行业贡献了一大批中流砥柱式的人物，他们带领各自的机构再次改写了信用卡市场的格局。从这个角度来看，这也是台湾帮遗憾的地方，除了极少数人有机会做到高管，大部分都是中层或业务骨干。

2007年，时任招行副行长的陈伟带着自己的爱将梁瑶兰转投平安银行（后来与深发展合并），搭建信用卡体系。

同一年，招行零售银行部副总严学旺出任兴业银行信用卡中心总经理。还有后来北京银行信用卡中心总裁袁耀璋，既是台湾帮（来自台湾的中国信托银行），也曾在招行信用卡中心供职多年。

如果再算上副总或中层级别，招行那些年为信用卡行业输送的人才就