产品的本质，到底是个什么东西？ 外汇储备的本质特征是什么呢

真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可直接感知。

什么是产品?

我非常能够理解大家对产品的兴趣。

因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。

这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。

最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多创业项目在初期即陷入要面对资本密集、渠道密集的境况。

在这样的一个时代里，我们讨论产品，意义还大不大?

很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。同业有的公司做得好、那么多人在试错，我抄就行了。产品经理就当是给这个行业打工就行。

其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不简单是你公司MRD(Market Requirement Document，市场需求文档)里所定义的那些功能和模块。

这不是产品。

真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可直接感知。

比如时装这个行业只有 100 年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗?并不是。

你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。

方法并不是唯一的，当你理解了一些方法，不代表你就可以不断做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。

而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。

产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。

我把产品划分成五个阶段：

阶段一：立项(该不该做)阶段二：产品定义(能不能做)阶段三：组织实施(搭建什么样的团队)阶段四：商业模式(具备盈利能力)阶段五：建立企业机制和企业文化(制度和价值观)阶段一：产品该不该做?判断力是产品经理最核心的能力

判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。

产品

按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有—需要你—离不开。

1、可以有：这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。

2、需要你：这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。

比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。

尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。

这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。

3、离不开：用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。

因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。

举个例子。

大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。

为什么装修造成这么大问题?

第一，耗时间。第二，对普通用户学习成本高。第三，不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。

这是多么好的需求痛点。

于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。

为什么?你并没有解决核心问题。

装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，假如你也具备了规模，那么这么多的工长、施工队，在一个复购低频的行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量是你同样要面对的问题。

如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训管理人的行业。但如此一来，你要面对的某些问题就与传统大型装修公司没什么区别了。

人

首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。

最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。

如果是后者，我建议大家就不要折腾了。

你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。

其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。

关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。

公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。

有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而试图总是揣摩和迎合，失去创造的动力。

你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。

对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。

判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意承担做判断的风险，且结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去做判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。

阶段二：产品能不能做?通过四个步骤构建产品实操方法论

这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?

我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。

第一步：竞品研究

廉价航空的竞争对手是谁?高铁。

什么是竞品?要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。

第二步：市场分析

产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。

很多公司都去做APP，怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。

你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。

很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，结果进去十分钟就改主意买OPPO，为什么?因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。好比他透过接触和反复的迭代试错，知道了年轻消费者的真正需求痛点是拍照，如今另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。

你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。

微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%，他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛?

第三步：客群分析

要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户，找出各种你想不到的共性和问题。

百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方，不需要关键词。

所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告，那就是走错路了。

分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。

第四步：能力储备

公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。

那么，起步阶段正确的路径是什么?

先分析自己在当前的产品阶段下，解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开，最需要的能力是什么，能够建立一定的根据地和壁垒，哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。

验证了产品市场需求，着手进入下一阶段，则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。

阶段三：搭建团队你的赛道，是铁人三项还是百米飞人?

阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。

搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。

商业模式决定团队形式

做单点突破?还是平台战略?

小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。

但小米初期真正执行的结果对于大多数小米粉丝是什么感受呢?我叫他“百米飞人”。

铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。

“铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。“

“百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那 9 秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。

小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。

你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。

加强团队稳定性和抗击打能力

我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流;剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通，没有时间去了解用户客户和骨干员工。

有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

这里我想举一个最近热门的话题，搏击的例子。搏击竞技比的是什么?最起码要作为实战对抗，第一是抗击打，第二体能，且是在心肺功能达到极限的情况下，你的体能能坚持多久时间。

这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了，或者一挨打就坚持不住。

内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你合伙人就已经耗费你太多精力，要么你换个汇报方式，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

团队要经得起折腾，多做一些内功的锻炼，没什么不好。

阶段四：商业模式

团队搭建与商业模式，相互影响

有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。

团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后，商业模式和核心产品定位也随之改变。

你不得不承认苹果真的在改变。

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜看完。看完以后热血沸腾，觉得新产品做得又厉害了，超过预期和一般认知，与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后，只会让你觉得使用体验确实更震撼。

这一两年，你同样熬夜看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗?或许，看发布会的优越感比拿到新手机时更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机用一段却觉得不过如此。

但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。吃了亏。

实际上，创新能力的下降，也不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了